Nel recente sondaggio ViewPoint sulla Diversità e Inclusione (D&I), solo un quarto degli intervistati ha messo in relazione sicurezza psicologica e D&I. Forse perché il termine non è di uso quotidiano o perché il concetto è coperto anche da termini generici che ottengono percentuali più alte. Indipendentemente dal motivo, le aziende con un alto grado di sicurezza inerente ne traggono grandi vantaggi, poiché consente ai dipendenti di affrontare nuove sfide e di innovare con successo.
Ma cos'è la sicurezza psicologica? La risposta migliore a questa domanda consiste nella definizione che ne ha dato Amy Edmundson, Professore di Leadership presso la Harvard Business School. Secondo Amy Edmundson, la sicurezza psicologica "è la convinzione che non si verrà puniti o umiliati per aver preso parola formulando idee, domande e preoccupazioni, oppure per aver compiuto errori".
Il dottor Timothy Clark, fondatore e CEO di LeaderFactor, un'organizzazione globale di consulenza, coaching e formazione, spiega nel suo libro The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation (2020) come la sicurezza psicologica si sviluppi seguendo la sequenza naturale dei bisogni umani. In primo luogo, gli esseri umani vogliono essere inclusi. In secondo luogo, vogliono apprendere. In terzo luogo, vogliono contribuire. Infine, vogliono sfidare lo status quo quando ritengono che le cose debbano cambiare. Questo modello è comune a tutte le organizzazioni e le unità sociali.
Clark spiega che per sentirsi psicologicamente sicure, le persone hanno bisogno di ottenere diversi livelli di rispetto da parte di un'altra persona. Successivamente, devono poter godere di diversi livelli di facoltà, cioè di poter prendere parte a ciò che si sta facendo e di avere un ruolo nel determinare i relativi esiti. Questi aspetti vengono illustrati dal diagramma che segue, in cui il grado di sicurezza psicologica aumenta lungo gli assi.
Il primo passo consiste nell'incoraggiare l'impegno e l'interazione mediante un dialogo aperto che promuova un dibattito costruttivo tra tutti i membri del team. La fase successiva consentirà ai nuovi membri del team di porre domande, di sperimentare e di imparare dagli errori in modo positivo piuttosto che negativo. Nell'ulteriore fase, i membri cominceranno a sentirsi valorizzati e trattati in modo equo, a convincersi che le loro idee e opinioni sono importanti e a dare un contributo autentico. Nella fase finale, i membri acquisiranno una fiducia in sé stessi sufficiente per accettare nuove sfide e per innovare con maggiore intensità. Non si tratta tanto di sfidare l'autorità, quanto piuttosto di mettere in luce aspetti normalmente trascurati o considerati controversi.
In generale, si ritiene che l'aumento della sicurezza psicologica porti a una cultura che incoraggia, riconosce e premia le persone per i loro contributi e le loro idee quando si assumono rischi interpersonali. Quando questo aspetto è assente in un'organizzazione, la capacità di creare team di successo e di migliorare l'innovazione può risultare compromessa. Nell'indagine ViewPoint di DNV, solo il 26% degli intervistati ha messo in relazione la sicurezza psicologica con il significato che la D&I ha per loro come singole persone. La maggior parte degli intervistati ha indicato temi più ampi, come le pari opportunità (65%) e l'accettazione (58%).
Le organizzazioni commerciali sopravvivono quando riescono a conservare un vantaggio competitivo grazie alla capacità di innovare, creando nuovi prodotti e servizi. Le singole persone possono essere innovative, ma le migliori innovazioni spesso si ottengono stimolando prospettive diverse e accettandole. Così facendo, si crea un elevato attrito intellettuale in presenza di un basso attrito sociale. Quando l'attrito sociale è alto, le persone non vanno d'accordo e i team non lavorano in sintonia. La sicurezza psicologica genera un sentimento di inclusione che agisce come fattore di stimolo per la diversità. Una forza lavoro diversificata, nell'ambito della quale le persone si sentano incluse e valorizzate anche per quello che sono, si sentirà libera di esprimere la propria opinione. Ciò consentirà di instaurare un clima creativo che genererà innovazione e vantaggi per il business.
Comprendere questo aspetto è un requisito fondamentale per i leader e oggi è il quarto aspetto in ordine di priorità della formazione alla leadership. I leader che attribuiscono valore al potere conferito dalla posizione occupata, all'autorità e alla supremazia rischiano di creare l'esatto opposto della cultura necessaria per generare innovazioni e vantaggi competitivi, poiché instaurano un clima di paura che blocca la creatività e l'impegno, frenando così l'innovazione. È invece necessaria una cultura in cui le persone siano più propense a essere benevolenti, comprensive e gentili. I leader devono essere in grado di gestire gli alti livelli di attrito intellettuali e, allo stesso tempo, di aiutare a creare un ambiente con bassi livelli di attrito sociale. Si tratta di un'abilità fondamentale per una leadership diversificata e inclusiva, di una dote essenziale affinché le aziende possano creare un contesto di sicurezza psicologica in cui possano prosperare team dalle alte prestazioni, generando così benefici per il business.
Biografia:
The 4 Stages of Psychological Safety – Defining the Path of Inclusion and Innovation, Brett-Koehler Publishers, Inc. 2020 / https://www.leaderfactor.com/4-stages-of-psychological-safety
The Fearless Organization – Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation. And Growth, Amy C. Edmundson, Harvard Business School, Wiley 2019.