Siamo all’inizio della transizione verso un’economia circolare. Purtroppo non ci stiamo muovendo con rapidità sufficiente.
Osservando tanto l’economia globale quanto le specifiche aziende e le loro attività, si notano gli stessi schemi ricorrenti: attualmente la circolarità è agli albori e le implementazioni allo stadio sperimentale, come confermano le relative performance. Con una penetrazione pari ad appena l’8,6%, abbiamo ancora molta strada da fare come collettività, governi e imprese per consolidare un’economia che non dipenda più dall’estrarre e quindi scartare risorse limitate.
Dimostrando consapevolezza rispetto allo stadio in cui si trova il business in generale rispetto alla transizione verso la circolarità, solo il 7,8% dei rispondenti ha posizionato la propria azienda tra i Leader quanto a livello di maturità.
Come fare in modo, quindi, che più aziende raggiungano la maturità non solo nelle loro ambizioni, ma anche nelle loro azioni circolari?
La curva della maturità circolare nelle aziende
Nel 2018 il WBCSD e BCG hanno pubblicato The New Big Circle, un report che individua tre categorie di innovazione che le aziende adottano nella transizione verso l’economia circolare:
- Innovazione di processo: lo sviluppo e implementazione di metodi di produzione, logistica o riciclaggio nuovi o significativamente migliorati. Il recupero di risorse è il modello di business circolare citato più di frequente in questa categoria di innovazione.
- Innovazione di prodotto: lo sviluppo e introduzione di beni o servizi nuovi o significativamente migliorati. L’estensione della vita del prodotto e le forniture circolari sono i modelli di business circolari maggiormente associati a questa categoria di innovazione.
- Innovazione dei modelli di business: lo sviluppo e implementazione di una nuova logica nel modo in cui l’impresa genera valore. Il Product-as-a-service (PaaS) e le piattaforme di sharing sono i modelli di business più rilevanti in questa categoria.
A ciascun tipo di innovazione corrisponde una complessità di adozione crescente, in quanto è necessario apportare più cambiamenti e allinearsi in misura maggiore con gli stakeholder, entrambi aspetti che non vanno sottovalutati in termini di tempo e sforzi richiesti. Le aziende possono pensare di ampliare gradualmente l’innovazione circolare: da un processo all’altro e dal processo al prodotto, intraprendendo in seguito azioni in tutte le categorie di innovazione circolare.
Man mano che un’azienda cresce lungo la curva di maturità della circolarità, quest’ultima si evolve da strategia di sostenibilità a strategia di business. Più avanti, l’economia circolare diventa parte delle responsabilità di ognuno. Quando ciò si verifica, diventa necessario un maggiore coordinamento e una maggiore collaborazione con l’esterno. Al termine del processo è probabile che l’azienda si renda conto che è però il cliente che si ripropone ripetutamente come elemento centrale del dibattito sulle strategie di circolarità.
Figura 1: Curva di maturità circolare in un’azienda-tipo. Adattato da The New Big Circle Report (2019) di WBCSD & BCG.
Negli ultimi anni il WBCSD ha studiato il modo in cui le aziende hanno integrato nel tempo la circolarità nella loro business proposition centrale attraverso una serie of azioni, ambizioni e allocazioni di responsabilità. La Figura 1, relativa alla Curva di Maturità Circolare, presenta una rappresentazione generale di come la maturità di un’impresa nell’economia circolare può evolvere con il tempo. La sezione seguente spiega cosa avviene in ciascuno dei tre stadi di innovazione e come le responsabilità cambiano nel tempo.
Stadio 1: Innovazione di processo
Innanzitutto, le aziende cominciano un tipico percorso di circolarità concentrandosi sull’innovazione di processo o su come rendere più efficiente il modo di fare business. Queste attività sono coerenti con i risultati della ricerca, che vedono i “risparmi sui costi” quale principale fattore di motivazione (65,7%) tra chi sta prendendo in considerazione strategie per l’economia circolare. Una riduzione dei rifiuti smaltiti in discarica o una maggiore efficienza nel consumo di risorse porteranno probabilmente anche a una riduzione dei costi, facendo dell’innovazione di processo un’opportunità relativamente facile da cogliere per un’azienda.
I risultati dell’indagine mostrano inoltre che quasi il 40% dei rispondenti ha già attuato un modello per il recupero di risorse, il più citato tra i modelli di business, e che un altro 33% sta pianificando attività di recupero di risorse a breve o medio termine. Un risultato coerente con il fatto che il recupero di risorse risulti essere il modello di business più comune model nel primo stadio di maturità.
Le tipiche attività relative all’innovazione di processo si sovrappongono alle iniziative di sostenibilità, quali zero rifiuti in discarica o target di riciclaggio, e pertanto l’economia circolare spesso viene assegnata al team di sostenibilità. Di conseguenza, non sorprende che oltre la metà delle aziende che hanno preso in considerazione delle strategie per l’economia circolare identifichino “supportare e rafforzare le strategie di sostenibilità” come il secondo più importante driver di valore.
Stadio 2: Innovazione di prodotto
Quando la direzione comincia a riconoscere il potenziale della circolarità per il business nella sua interezza – e non solo per chi si occupa di sostenibilità – le ambizioni aumentano e le attività circolari richiedono maggiori investimenti. Ciò si riflette in target come “incrementare i materiali circolari” o “migliorare la durabilità del prodotto”, che evidenziano un passaggio dal miglioramento dei processi operativi all’innovazione di prodotto. Le azioni in questa categoria spaziano dall’inclusione in un prodotto di maggiori quantità di contenuti riciclati fino alla sua riprogettazione radicale, per rendere possibili le riparazioni o il ricondizionamento dopo l’uso.
L’estensione della vita del prodotto (30,3%) e le forniture circolari (22,6%) rappresentano il secondo e terzo modello di business circolare più adottato. Da notare che il 34% e il 41% dei rispondenti, rispettivamente, ha affermato di avere in programma l’adozione di questi modelli nel breve o medio termine.
Con l’innovazione di progetto, la circolarità inizia a integrarsi nella strategia di business, andando oltre le riduzioni di costo e i vantaggi economici legati all’operatività e agendo anche sul costo dei beni venduti o sui relativi margini. Di conseguenza, richiede maggiore adesione da parte della direzione e di tutti i reparti aziendali, comprendendo idealmente la progettazione, il procurement, la produzione, il marketing e la catena di fornitura.
Stadio 3: Innovazione dei modelli di business
La terza fase della maturità circolare di un’azienda è caratterizzata da una particolare attenzione all’innovazione in senso circolare dei modelli di business. I vertici aziendali integrano appieno la circolarità al centro della strategia di business, rivalutando in che modo riuscire a scollegare le performance d’impresa dal consumo lineare di risorse. Le ambizioni riguardo alla circolarità si incentrano quindi sull’adozione di modelli di business basati su schemi PaaS o su piattaforme di sharing. Il PaaS (17,6%) e le piattaforme di condivisione (12,5%) sono i due modelli adottati meno di frequente dai rispondenti, in linea con la loro complessità di implementazione.
Solo il 12,5% degli intervistati afferma che la propria azienda mette la circolarità al centro della strategia di business. A questo livello di maturità, la circolarità è completamente integrata in ogni aspetto delle attività aziendali. Viene discussa periodicamente in consiglio d’amministrazione, con potenziali effetti sui compensi dei dirigenti e la valutazione delle loro performance. La progettazione e la Ricerca & Sviluppo plasmano l’innovazione sulla circolarità e pensano in un’ottica di ciclo di vita. Il Finance e la contabilità conoscono bene i modelli di business circolari e fanno leva sui meccanismi con cui essi influenzano i flussi di cassa e i bilanci. Le imprese che hanno raggiunto la piena maturità circolare comprendono le implicazioni quantitative delle performance di circolarità sia dell’azienda sia della sua offerta di prodotti. Hanno stabilito la baseline rispetto alla quale dimostrare i miglioramenti nel tempo e comprendono i rischi e le opportunità che ne derivano. A questo punto, l’impresa è in grado di spiegarsi i rischi individuati nel processo di Enterprise Risk Management.
Autore: Brendan Edgerton - Director, Circular Economy, WBCSD